Матрица Томпсона - Стрикленда

Задать вопрос юристу онлайн 8. Оценка перспектив развития организации по -анализу Комбинируя тремя состояниями существующий; новый, но связанный с существующим; совершенно новый двух переменных продукт и рынок можно получить девять комбинаций, отражающих варианты развития фирмы. Каждый из вариантов характеризуется определенным соотношением: Рассмотрим процесс разработки управленческих решений по стратегии развития организации на основе матрицы Бостонской консультативной группы. На рис. В данном варианте использующая показатели относительной рыночной доли ось и относительной скорости роста рынка ось для отдельных оцениваемых продуктов. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени? Матрица стратегии развития организации В основу данной матрицы положены следующие допущения: Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта.

Выбор стратегии. Матрица Томпсона – Стрикланда.

Стратегия сокращения Стратегия сокращения расходов Описанная выше матрица дифференцирует корпоративные стратегии на растущем рынке и в период спада. На быстро растущем рынке следует придерживаться стратегий концентрированного и интегрированного роста и максимально использовать преимущества лидирующего положения для укрепления существующего бизнеса и создания нового.

Медленный рост или спад на рынке вынуждает компании прибегать к диверсификации. При спаде на рынке возможно применение стратегий сокращения или ухода слабых компаний из данного сегмента рынка. Накопленный опыт свидетельствует, что провозглашение цели роста компаний требует изменения и разработки дополнительных индикаторов развития, например, перенос акцентов на стоимость бизнеса, долю рынка и объем генерируемых доходов. Это можно объяснить следующими причинами:

Матрица портфеля Бостонской консалтинговой группы. Методы списка и суммарной выбор и разработка стратегии на уровне фирмы;. - анализ портфеля обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании; .. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство.

Доля фирмы на рынке по сравнению с долей ведущего конкурента относительная рыночная доля Рис. От них зависит общее состояние хозяйственного портфеля организации. Но для их поддержания и развития могут требоваться значительные инвестиции. Здесь может быть два решения: Особенности матрицы: Тем не менее в границах применимости матрица БКГ является весьма простым и надёжным средством анализа бизнес-портфеля фирмы и управления им на основе поддержания оптимального соотношения между сферами бизнеса.

В данное время существует множество более сложных интерпретаций матрицы БКГ, которые позволяют более точно рассмотреть положение фирмы и её продукции на рынке. Так если перспективы развития рынков и условия конкуренции сложнее, то применяются более сложные показатели, определяющие положение фирмы на матрице: Главная сложность в использовании данной модели заключается в определении координат положения фирмы на плоскости.

Соответствующая модель то есть матрица БКГ в иных координатах носит название матрицы Дженерал Электрик, известной также под наименованием матрицы МакКинзи рис.

11. Стратегии диверсифицированной компании

Роль анализа внешней среды заключается в получении ответа на вопросы: Целью анализа внутренней среды фирмы является выявление слабых и сильных сторон в ее деятельности. Чтобы воспользоваться внешними возможностями, фирма должна иметь определенный внутренний потенциал. Одновременно надо знать и слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность.

Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних достоинств и недостатков, в стратегическом планировании называется управленческим обследованием. Оно представляет собой процесс исследования внутренней среды фирмы, предназначенный для выявления ее стратегических преимуществ и недостатков в бизнесе.

Томпсон и Стрикленд [39] предложили следующую матрицу выбора стратегии в и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса.

Финансовый менеджмент Выбор стратегии Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Основными ключевыми факторами , которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие. Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы.

Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

Инструментарий и методическое обеспечение системного анализа при стратегическом планировании

Мескон . Основы менеджмента М.: Дело, Стратегическое планирование М.: Гардарики, Дело, 36 Матрица"Важность выполнение работы" Анализ зависимости выполнения работы от важности .

Основные понятия системы стратегического менеджмента. 2. Стратегический выбор: набор альтернатив, критерии оценки и выбора. Методика применения и особенности матрицы БКГ. Модель Томпсона- Стрикленда. Модель анализа конкурентных позиций Гарвардской школы бизнеса.

Именно устойчивость функционирования предприятия торговли заключается в его способности адаптироваться к изменениям внешних и внутренних факторов и противостоять этим изменениям на основе выбора эффективных стратегий, которые обеспечат стабильное развитие предприятия в соответствии с поставленными целями. Первый подход рассматривает стратегию как средство достижения целей предприятия. Этот подход аргументирован тем, что формулирование стратегических целей предприятия неразрывно связано с разработкой путей их достижения.

Поэтому в данном случае стратегию определяют как план или модель действий [1]. Следующий подход при определении сути термина стратегии основан на определении стратегии как набора правил для принятия решений. Особенность этого подхода заключается в том, что при характеристике стратегии подчеркивается ее всеобъемлющий характер, т. Рассматривая третью группу определений, можно заметить, что при определении стратегии применяется комплексный подход, согласно которому стратегия — это не только средство достижения целей и осуществления миссии, это программа функционирования предприятия во внешней среде, взаимодействия с конкурентами, удовлетворение клиентов, реализация интересов акционеров, укрепление конкурентных позиций предприятия [3].

Таким образом, следует констатировать, что не существует общепринятого и однозначного определения стратегии. По нашему мнению, стратегию можно рассматривать как долгосрочное качественно-определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, способов и формы его деятельности, системы взаимосвязей внутри него, а также отношения предприятия и окружающей среды, обеспечивающие реализацию его задач. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется предприятие при принятии управленческих решений, обеспечивающих миссию и достижение хозяйственных целей, тем самым способствуя его устойчивому развитию.

Одна из важнейших задач стратегии заключается в том, чтобы путем разработки комплексной программы, с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды, максимально увеличить возможность достижения поставленных целей. Основной задачей при разработке эффективной стратегии является принятие решения о том, где, когда и каким образом будет конкурировать предприятие, основываясь на существующих рыночных условиях и конкурентном окружении. В связи с этим представляется, что разрабатываемая маркетинговая стратегия предприятия на конкретном потребительском рынке должна включать следующие компоненты: Важнейшей из задач предприятия на рынке строительных товаров является разработка и реализация товарной стратегии предприятия и концентрация на отдельных сегментах потребительского рынка, позволяющая решать задачи разработки новых услуг, обновления ассортимента и управления товарной номенклатурой.

45.Матрица Томпсона-Стрикленда как инструмент выбора стратегических действий.

Н-р, если отрасль идет к упаду, то необходимо выбирать стратегии диверсификации то есть осваивать новые виды бизнеса , а если отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегии интегрирующего и концентрирующего роста концентрация в одной отрасли. Слабые фирмы должны выбирать стратегии, которые могут привести к увеличению их силы, а если таких стратегий нет, то исключить фирму. Если попытки концентрации не приведут к желаемому результату, то фирма должна будет реализовывать стратегию сокращения.

Цели фирмы. Отражено здесь, то к чему стремится фирма, следовательно, если цели не предполагают интенсивность роста, то не могут быть выбраны и соответствующие стратегии. Выбор стратегии зависит от качеств руководителя.

управления. Сравнение стратегического от оперативного управления: . Компания преуспевает в своем бизнесе и имеет ресурсы для расширения. Развитие продукта Варианты стратегий в матрице Томпсона – Стрикленда.

Рассмотрим в схематическом виде эти четыре основных шага процесса выбора стратегии. Уяснение текущей стратегии. Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решение по поводу будущего, не имея четкого представления о том, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Для этого могут быть использованы различные схемы. Один из возможных подходов предложен Томпсоном и Стриклендом.

Согласно их мнению, существует по пять внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией. Рассмотрим эти факторы.

Матрица Томпсона-Стрикленда

Эталонные стратегии развития Таблица Стратегия развития продукта. Эта стратегия предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта при его реализации на уже освоенном фирмой рынке. Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение предприятия путем добавления новых структур.

В различных рыночных условиях стратегии и модели бизнеса должны соответствовать определенным Выбор технологии разработки и реализации решения. . Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. . В чем главный смысл матрицы И.Ансоффа как одной из первых эталонных матриц.

Стратегический менеджмент. Пути совершенствования организационных структур управления на предприятиях индустрии гостеприимства на примере гостиницы Холидей Инн Симоновский. Бабошин Понятия конкурентной позиции и конкурентного позиционирования субъекта бизнеса не имеют пока единообразного толкования в современных работах. Весьма часто конкурентное позиционирование трактуется исключительно в маркетинговом ключе, по сути, как маркетинговое позиционирование.

Автор статьи высказывает свою точку зрения по поводу ошибочности таких трактовок. Портера, разработанная в его книге в г. Козлова На первом этапе разработки стратегии, менеджеру приходится принимать одно из наиболее важных решений, а именно, выбирать направление развития компании. Важность и необходимость такого выбора доказывалась многими поколениями ученых. Особенность сегодняшнего дня — многократное ускорение всех — и технологических, и рыночных процессов. Поэтому, на взгляд автора, следует учесть временной фактор на этапе рассмотрения стратегических альтернатив Стрикленда [9] и др.

Вопросы к экзамену

Понятие и предмет стратегического менеджмента. Понятие стратегии и процесс ее разработки. Структура стратегического менеджмента и его задачи в системе управления предприятием.

Значение стратегии для устойчивого развития компании. Выбор и разработка стратегических ориентиров: Матрица «Томпсона-Стрикленда ».

Подход учитывает, что различные отрасли характеризуются различными факторами конкурентного успеха. Одновременно учитывается большее число стратегически важных переменных, чем в подходе БКГ. Однако в этом подходе не все совершенно. Одна из главных трудностей состоит в том, что он дает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть. Следовательно, стратегический менеджер должен дополнить этот анализ субъективными оценками. Другой проблемой является определенная статика отображения рыночного положения фирмы.